賽諾菲宣布裁撤1680人 人員調整仍是主旋律

醫(yī)藥網7月1日訊　

 

 

　　近日，據路透社報道，在全國擁有超10萬名員工的法國制藥商賽諾菲，將在歐洲削減超過1680個崗位，以削減成本，提高利潤。

 

　　賽諾菲的一名發(fā)言人表示，上述裁撤員工將在三年內進行，主要涉及工廠藍領員工。今后將專注于通過數(shù)字化和IT外包提高效率。

 

　　此外，路透社周四報道，賽諾菲目前正在考慮裁撤員工數(shù)百人，并于周五和6月29日與員工代表舉行會談。

 

　　一位接近賽諾菲的消息人士表示，賽諾菲的所有工廠都不會關閉，但自從去年決定終止糖尿病和心血管研究這兩個領域后，一些研究中心的活動將停止。

 

　　6月中旬，賽諾菲曾表示，將在法國的兩個生產基地投資6.1億歐元，以使其致力于疫苗研發(fā)，成為生產樞紐，預計其一個地點將創(chuàng)造約200個工作崗位。

 

　　近期來，多家制藥公司宣布裁撤員工計劃：

 

　　6月9日，丹麥制藥企業(yè)靈北宣布，其計劃裁撤員工100人以上，這是重組其研發(fā)業(yè)務計劃的一部分。5月初，英國藥企Orchard Therapeutics為節(jié)約現(xiàn)金流，解雇約四分之一員工。4月7日，生物技術公司sage計劃解雇340名員工，約占公司總人數(shù)的53%。大多數(shù)人從事銷售推廣和行政職務。

 

　　邕江藥業(yè)營銷總監(jiān)黃勇表示，相比于國內更側重政策的波動和影響，國外的人員調整一般有幾種方式：

 

　　第一種，受經濟周期的影響，通過經濟周期的興衰調整銷售團隊乃至整個公司的業(yè)務團隊；第二種，跟企業(yè)全球的產業(yè)布局有關，涉及到其整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，比如削減某事業(yè)部、剝離某產品線；第三種，跟產品本身的生命周期有關，如果產品的專利到期，藥企就會做經營上的調整，比如外包給仿制藥團隊，甚至賣掉整個經營權，這會隨之帶來人員的波動。

 

　　事實上，如果我們將時間線拉長至2018-2019年，包括輝瑞、拜耳、GSK等在內大型跨國藥企，基本都有人員調整的消息出現(xiàn)?；旧?，醫(yī)藥代表、高失敗率的新藥研發(fā)部門，以及非核心業(yè)務部門的人員均為裁撤員工危險邊緣的幾類人。

 

　　雖然有疫情的影響，但實際上每年跨國藥企都會有人員調整的消息和計劃傳出，從而調整戰(zhàn)略和優(yōu)化產品線。

 

 

　　雖然短期層面，對醫(yī)藥代表個人，崗位調整和離職絕對不是個好消息，但長期層面上，這對企業(yè)的資源結構優(yōu)化和醫(yī)藥代表職業(yè)思維的培養(yǎng)有一定好處。

 

　　“從個人層面，這讓代表保持職業(yè)化團隊的思維，因為產品是有生命周期的，如果到了成熟期，企業(yè)可能會從利益層面作出調整，一些盈利能力比較弱的板塊，會直接賣掉或者關停，所以要提高自己的職業(yè)化素養(yǎng)，做U盤式員工——可以快速適應不同企業(yè)不同產品。更何況，有能力的醫(yī)藥代表領取了N+2的賠償后，也許還能升值和跳槽。”黃勇表示。

 

　　與此同時，他進一步解釋，作為一個成熟的經營企業(yè)，作出裁撤員工的考慮，一定是有利于公司的經營效益的。但這也不意味著一定是壯士斷腕和迫不得已，也可能達到利益最大化。因為企業(yè)經營的效果，資源的匹配程度不一樣，比如在A企業(yè)是雞肋的產品和團隊，由一個擅長做推廣招商的國內企業(yè)接盤，反而變成一個非常好的產品。

 

　　簡單來說，針對裁撤員工，企業(yè)和醫(yī)藥代表面臨的問題是一致的，差別在于宏觀和微觀：企業(yè)是戰(zhàn)略布局，員工是選擇。企業(yè)需要考慮如何削減成本、聚焦優(yōu)勢業(yè)務以及調整戰(zhàn)略架構，而員工則要做一個詳細的職業(yè)規(guī)劃。

 

　　針對企業(yè)和員工的選擇和規(guī)劃，黃勇建議，醫(yī)藥代表要結合幾個方向：制定遠期目標“我想做什么？”?想做什么?和未來的選擇一定要有關聯(lián)系，比如我想做這個產品，我想進這個企業(yè)，所有的努力和資源都要超這個方向傾斜。第二是“我能做什么”，要清楚自己的能力能匹配到目標的哪個產品線，哪個層級對員工的要求。第三是“我該做什么”，朝著目標的方向培養(yǎng)自己的能力，按照對方的標準優(yōu)化自己的能力。與此同時，企業(yè)制定出自己所需人才的標準。

 

　　從企業(yè)和員工的角度，裁撤員工的另一面是優(yōu)化，同時對行業(yè)有一定的積極意義。一流企業(yè)、大型跨國企業(yè)有非常出色的培養(yǎng)體系，這些企業(yè)通過裁員的方式，讓其培養(yǎng)出來的醫(yī)藥代表流動到了行業(yè)內的各個角落，給二流、三流的藥企帶去先進的產品思維，一定程度上促進了行業(yè)的人才流動。

 

 

　　自2018年以來，資本市場的寒冬讓更多的投資者變得更審慎；全球范圍內的“降藥價”成為主旋律，整個醫(yī)藥行業(yè)的利潤增長乏力。國內，作為政策導向型的行業(yè)，全國集中采購也完全擠出了藥價的多余水分。

 

　　就中標品種、中標企業(yè)而言，邏輯上全國的營銷推廣品牌團隊都不再需要。黃勇認為，這個產品線上的員工大致有兩種，針對公司現(xiàn)有未帶量采購的新產品，或者需要做推廣的產品，未帶量采購的事業(yè)部或產品線轉崗；如果企業(yè)無崗可轉，直接裁撤員工就成為最終的出路。再者，很多公司也無法大量吸收掉被裁員的醫(yī)藥代表——要么自己就面臨帶量采購，要么由于疫情對門診部住院部的影響，很難大舉進軍國內的營銷市場。

 

　　新冠疫情給更多的企業(yè)帶來了資金和業(yè)績壓力，也同時迫使其進行戰(zhàn)略調整，未來的人事變動會更加頻繁。

 

　　針對行業(yè)內一些裁員的現(xiàn)象和問題，黃勇建議，企業(yè)要提前做好人事規(guī)劃和產品線的經營規(guī)劃，避免很多員工入職一個月就因為帶量采購等政策影響被裁掉。中長期的規(guī)劃其實對自己的運營經營成本負責，也是對于員工的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生命負責。

 

　　此外，醫(yī)藥代表自己也要有政策的預判——如果你的產品進入了很多省的帶量采購目錄，那么本地區(qū)的帶量采購只是時間問題，提前做一些職業(yè)化布局，或者提前找新的職業(yè)機會。